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| 公司管理看板 |4v<GYLp@f
| 部门车间管理看板 84]@NeUD
| 班组管理看板
JO}L
|
责任主管 xytAiS>
| 高层领导 .+UGbS,
| 中层管理干部 K*f"AfX, G
| 基层班组长 S"6 PSc{
|
常用形式 w.?Yb*n
| 各种ERP系统 gF @wh"$>
大型标语/镜框/匾/现况板/移动看板 9/oAtz
| 标语/现况板/移动看板/图表/电子屏 i1 -ctNQ.
| 现况板/移动看板/ u\m6mk# h
活动日志/活动板/图表 a *mx@{]/
|
项目内容 yzMNQeZ`'!
| 企业愿景或口号 xy 9Rk
企业经营方针/战略 S xU%[c
质量和环境方针 9kK=;{x
核心目标指标 Aj=fl13i5
目标分解体系图 `
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部门竞赛评比 y2:kh1y8k*
企业名人榜 c{ Z#Z p/
企业成长历史 d SR~
大型活动展示 <epE
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员工才艺展示 K%10dEj9N
总经理日程表 , 9AXLfV
生产销售计划 84+Y"feo2F
| 部门车间口号 y%(}4pp^S|
部门方针战略 #1~h\=:C
公司分解目标指标 %PD2Js2pZ
费用分解体系图 NbwW-_,
PQCDSM月别指标 ui >5&z%
设备MTBF/MTTR N#tyDy%8E>
改善提案活性化 Qq`*^/b
班组评比 {3AI#D(D
目标考核管理 Yn2 s<"
QC工序基准 ?IKG]0/0:
部门优秀员工 eI^9?m5q
部门日程表 ^2bml-
进度管理板 [(9_y|3
员工去向板 nbU P[
部门生产计划 7Ogo 6<OQp
安全保健现况板 xY
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| 区域分担图/清扫责任表 'Be!+><]
小组活动现况板 V# V vg{
活动日志 Se[t[i8-
设备日常检查表 ~5AQ
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定期更换板 }^<a: R*k
变更点管理 ^!Uq: [}
工艺条件确认表 La/zYqK
作业指导书或基准 r_+>z
个人目标考核管理 <dYcve
PQCD每日趋势管理 !GNxb{p/
主题活动/QC工具 T*5 Z
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个人生产计划 eiz.@M
班组管理现况 Ip?gvmQtE'
报表 =Nfuwf
物品状况板 eql Mx[$
TPM诊断现况板 M8h)V1 F
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[align=center]区[font=times] [/font]分 I=L
CM<a3d
| 指[font=times] [/font]标 ^
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| 目[font=times] [/font]标[font=times] [/font]值 qA~:zi
|
单指标 jeJF=AlchF
zU, S{XM Q
| 综合生产力 j6X> y<Z8
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| 提高 30%
_c-2 ,5NA
M,:/
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|
双指标 V*?_wELQP
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| 生产量 7P%O/Z5sB
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| 提高 20% 3%~+^,>I
3 2"A
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成本 4V](xK8g/
az Rl)i3G
| 降低 30% R?lYqvvGUs
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多指标 |!i(`4w
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| 销售量 U>KO 2Lt
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| 增加 40% ezs >Ts+]
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品质成本 @V?h6M:XWA
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| 降低 50% WFD}m<L:
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返品率 JO[%O<+|
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| 降低 90% H}zB{#1ZE
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|
表 1 综合目标的设定事例 T#AQ[o?9
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|
[/align] 第二、目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。（表2）所示是具体展开方式选定的事例。
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检讨项目 目标展开法 | 按生产线 | 按工程 | 按产品 | 按技术 |
| 现象难把握不难 | ★ | ★ | ☆ | △ |
| 目标展开难不难 | ★ | ☆ | ☆ | ☆ |
| 对策实施难不难 | ☆ | ☆ | ★ | ☆ |
| 把握成果难不难 | ※ | ※ | ★ | ※ |
| 目标分解顺序 | 2 | 3 | 1 | 4 |
| ★ ：非常适合 ☆ ：适合 △ ：无意义 ※ ：不适合 |
表 2 目标展开方式的选定事例 |
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第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。
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为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOMUP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。
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为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。
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“设备计划保全日历” C4 g)g[nr
“设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。
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“区域分担图” bI$
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“区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。
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“安全无灾害板” s|) x <G
“安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。
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“班组管理现况板” fH? 9u qa
“班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室或早会的地方。
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“定期更换板” "Tgi#Te
“定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。
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“QC工具” ? j"#^
“QC工具”开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题都这样。
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“TPM诊断现况板” ;a?F6C 3gD
“TPM诊断现况板”是为了持续推进TPM活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高水平越高。
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总之，管理看板的使用范围非常广，根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：
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1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感
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2、营造竞争的氛围
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3、营造现场活力的强有力手段。
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4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。
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5、树立良好的企业形象。（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）
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6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。
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管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。
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